Nhượng quyền thương hiệu: Người trong muốn ra, kẻ ngoài muốn vào

31/12/2012   Nhượng quyền kinh doanh   No comments
subway-txt-nycjan292009-1-1
Trong khi các chuỗi nhượng quyền trong lĩnh vực ẩm thực Việt Nam đang nỗ lực đi ra nước ngoài thì các thương hiệu lớn trên thế giới làm điều ngược lại. Tuy nhiên, kế hoạch bành trướng của cả “người trong” lẫn “kẻ ngoài” đều đang vấp phải những trở ngại lớn.
subway-txt-nycjan292009-1-1
Lỡ hẹn gần một năm, cuối cùng, Subway, thương hiệu thức ăn nhanh lớn thứ 2 thế giới sau McDonald’s (Mỹ), đã chính thức vào Việt Nam (2/2011), hợp tác với hãng nước giải khát Mỹ PepsiCo mở nhà hàng đầu tiên tại “khu phố Tây” trên đường Phạm Ngũ Lão, quận 1 (TP.HCM). Theo đó, Subway cung cấp các sản phẩm bánh mì kẹp thịt, còn PepsiCo thì lo về thức uống. Mục tiêu của Subway là mở 50 nhà hàng tại Việt Nam đến năm 2015, có thể dưới hình thức nhượng quyền thương hiệu.
 
KFC (Mỹ) cũng dự kiến tăng khoảng 100 nhà hàng trong năm 2011 từ 90 nhà hàng hiện có. Lotteria (Hàn Quốc) thì lên kế hoạch đạt 100 nhà hàng từ con số 65 hiện tại. Dù phần lớn nhà hàng hiện có của KFC và Lotteria là tự đầu tư, nhưng với kế hoạch mở rộng, các thương hiệu này cho biết sẽ bắt đầu thực hiện nhượng quyền.
Ngược lại, Wrap & Roll, chuỗi nhà hàng cuốn Việt Nam với xấp xỉ 10 nhà hàng (không theo hình thức nhượng quyền), đang tìm kiếm đối tác tại Úc để tiến hành nhượng quyền thương hiệu ở quốc gia này. Ông chủ của chuỗi nhà hàng Phở 24 cho biết, thương hiệu này sẽ tái xuất hiện ở Anh sau khi phải đóng cửa do khủng hoảng kinh tế năm 2008. Ông cũng cho biết, 3 năm tới, số nhà hàng Phở 24 ở nước ngoài sẽ cao hơn so với trong nước (Phở 24 hiện có khoảng 20 nhà hàng tại nước ngoài).
 
Trung Nguyên cũng không giấu tham vọng tiến quân vào những thị trường khác, bên cạnh Singapore trong một vài năm tới. Đây là doanh nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam sau khi mở 3 quán cà phê nhượng quyền tại Singapore.
Nội: Đau đầu với quản trị chất lượng
 
Hiện trạng “người trong muốn ra, kẻ ngoài muốn vào” đã rõ nét hơn sau hơn 10 năm mô hình nhượng quyền thương hiệu định hình tại Việt Nam, bắt đầu với chuỗi cà phê Trung Nguyên. Tuy nhiên, nếu bỏ qua những yếu tố thành công của mô hình này thì hiện nay, cả “người trong” lẫn “kẻ ngoài” đều đang đối mặt với những thách thức lớn.
 
Dù đã có thời gian dài phát triển, nhưng các thương hiệu nội địa vẫn chưa đạt đến tính chuyên nghiệp của mô hình nhượng quyền. Vì thế, câu chuyện nhượng quyền ra nước ngoài rất khó khăn.
Lấy ví dụ về McDonald’s. Chuỗi thức ăn nhanh này bắt đầu thực hiện nhượng quyền từ năm 1955, hiện có hơn 31.000 nhà hàng trên khắp thế giới. Giả sử, bạn chỉ có trong tay 500.000 USD trong khi McDonald’s bán nhượng quyền 1 triệu USD. Nhờ tính hấp dẫn của thương hiệu này, bạn vẫn dễ dàng vay ngân hàng số tiền còn lại. Đặc biệt, McDonald’s cam kết bạn có thể hoàn vốn 1 triệu USD chỉ sau 1 năm kinh doanh nhượng quyền thương hiệu của họ. Tuy nhiên, để mua nhượng quyền của McDonald’s không dễ vì họ rất khắt khe trong vấn đề quản lý các cửa hàng nhượng quyền.
 
Trong khi đó, nếu mua nhượng quyền của Phở 24, liệu bạn có dễ dàng vay ngân hàng số tiền còn lại hay không? Hơn nữa, dường như chẳng có cam kết nào từ bên nhượng quyền rằng sau một vài năm, việc kinh doanh của bạn có thể đạt được điểm hòa vốn hoặc có lãi. Đó là chưa kể đến nội lực của thương hiệu Việt Nam tại nước ngoài. Chỉ cần bị tác động bởi cuộc khủng hoảng kinh tế (trên thực tế, tác động không quá lớn đối với lĩnh vực ăn uống) thì chủ tiệm Phở 24 ở Singapore đã phải đóng cửa. Một chủ tiệm khác ở Anh cũng ngừng hẳn việc kinh doanh vì không huy động được vốn để tiếp tục duy trì hoạt động.
 
Có thể thấy, mô hình nhượng quyền thương hiệu thành công chính là sự phối hợp giữa 3 chiếc “kiềng”: nhà nhượng quyền (franchiser) – ngân hàng – người nhận nhượng quyền (franchisee). Mặc dù sự so sánh giữa McDonald’s và Phở 24 có đôi chút khập khiễng, nhưng qua đó cũng thấy được thách thức đặt ra cho các nhà nhượng quyền ở Việt Nam khi muốn vươn ra thế giới: Có doanh nghiệp nào dám cam kết với các franchisee là thương hiệu và năng lực của mình đủ mạnh để có thể giúp họ hòa vốn hoặc có lãi vào một thời điểm nào đó trong tương lai?
Mọi rủi ro đã phát sinh từ đây. Một chuỗi cà phê nhượng quyền có tiếng của Việt Nam một thời làm mưa làm gió với xấp xỉ 400 cửa hiệu ở thị trường nội địa nhưng lại gặp phải khó khăn tại Campuchia.
 
Cách đây vài năm, một đối tác Campuchia đã mua nhượng quyền thương hiệu của chuỗi cà phê này. Hơn 12 tháng sau, đối tác đó đã lập riêng chuỗi cà phê của chính họ mang tên T&C với 4 cửa hiệu đặt tại Phnom Penh, được bài trí và vận hành tương tự như thương hiệu Việt Nam mà họ đang được nhượng quyền. Sau đó, T&C triển khai nhượng quyền theo cách mà họ đã học được từ đối tác Việt Nam, nhưng lại sẵn sàng cam kết về khả năng hòa vốn cũng như hiệu quả của dự án. Hãy nghĩ xem, nếu là franchisee tại Campuchia, bạn sẽ ưu tiên mua nhượng quyền của T&C hay của doanh nghiệp Việt Nam nói trên?
 
Một trường hợp tương tự cũng xảy ra tại Canada. Tại quốc gia này, người dân thích uống cà phê như người Việt và thương hiệu cà phê địa phương Tim Hortons trở nên rất nổi tiếng. Ông chủ của Tim Hortons rao bán nhượng quyền thương hiệu khoảng xấp xỉ 120.000 USD, trong khi một nguồn tin cho biết, thương hiệu cà phê Việt Nam kể trên cũng đang ra giá tương đương. Cho đến nay, chưa thấy thương vụ nhượng quyền nào của chuỗi cà phê Việt Nam này thành công tại Canada.
 
Trở lại câu hỏi, chuỗi cà phê nhượng quyền Việt Nam sẽ làm gì khi với một giá chào bán nhượng quyền tương đương, Tim Hortons còn sẵn sàng cam kết về khả năng hòa vốn của franchisee cùng với sự hỗ trợ marketing và đào tạo. Trong khi đó, nhà nhượng quyền Việt Nam chỉ đơn giản là bán tên thương hiệu và công thức pha chế. Cho đến nay, theo thông tin chính thức từ chuỗi cà phê Việt Nam nói trên, họ mới chỉ đạt được nhượng quyền tại duy nhất một quốc gia ở châu Á.
 
Vì sao các doanh nghiệp Việt lại e dè khi cam kết với franchisee về hiệu quả kinh doanh để rồi mất dần lợi thế cạnh tranh so với những thương hiệu quốc tế khác? Nguyên nhân nằm ở câu chuyện quản trị chất lượng.
Quản trị chất lượng chưa thực sự hiệu quả dẫn đến sự tự tin (hoặc quyền lực) của franchiser đối với các franchisee trở nên yếu đi. Nói về quản trị chất lượng, ngay cả ở thị trường trong nước, mô hình nhượng quyền của Phở 24 hoặc Trung Nguyên đã cho thấy nhiều vấn đề về quản trị chất lượng. Còn nhớ, trước năm 2002, Trung Nguyên khá hoành tráng với hơn 300 quán cà phê trên cả nước. Nhưng cũng dễ nhận thấy ông chủ của Trung Nguyên chỉ là bán cái tên thương hiệu (nghĩa là các franchisee chỉ đơn giản mua cà phê do Trung Nguyên cung cấp và mở quán mang tên thương hiệu này), hơn là nhượng quyền thương hiệu đúng nghĩa (tức mọi chi tiết kinh doanh đều phải đồng bộ, từ cách trang trí nội thất, quy mô quán, thực đơn, cho đến sổ sách và các báo cáo tài chính).
 
Từ năm 2002, ông chủ Trung Nguyên đã ý thức rằng cần cải tổ đồng bộ chất lượng chuỗi nhượng quyền, nhưng cho đến nay vẫn chưa có nhiều chuyển biến mang tính đột phá. Cái khác chăng là sự xuất hiện của một chuỗi Trung Nguyên mới với khoảng 18 cửa hiệu trên địa bàn TP.HCM và Hà Nội, nhưng chỉ 1 trong số đó là nhượng quyền. Với việc hàng trăm quán cũ của Trung Nguyên vẫn đang trong quá trình cải thiện hình ảnh sao cho thống nhất, đây là một thách thức lớn cả về tài chính lẫn nguồn nhân lực.
 
Phở 24 cũng lâm vào tình trạng tương tự. Một chuyến đi thực tế tại các nhà hàng thuộc hệ thống Phở 24 cho thấy, một số nhà hàng có bán kèm cả cơm, lẩu, trong khi một số khác thì không. Bên cạnh đó, hệ thống nhận diện thương hiệu của chuỗi Phở 24 vẫn chưa có gì thay đổi từ khi người dùng phở biết đến thương hiệu này. Đó là chưa kể ở từng cửa hàng khác nhau, mùi vị phở đã thấy có khác. Ông chủ Phở 24 lo ngại, khi nhượng quyền cho các franchisee, nếu franchisee có quá nhiều kinh nghiệm thì sẽ tự ý làm theo cách của họ; ngược lại, những franchisee thiếu kinh nghiệm sẽ kinh doanh không hiệu quả, khó đưa ra quyết định đúng đắn. Nhưng nếu đưa các franchisee đi đào tạo đồng bộ thì họ lại bảo là không có thời gian. Vì thế, ông chủ Phở 24 chỉ còn cách phải “chọn mặt” để “gửi vàng”.
 
Trong khi đó, nguyên tắc nhượng quyền là các cửa hàng trong chuỗi phải giống nhau đến 80% với thực đơn thống nhất và nếu có mở rộng thì không làm lu mờ sản phẩm kinh doanh cốt lõi. Chẳng hạn, KFC có đưa thêm cơm vào trong thực đơn để tăng tính địa phương hóa nhưng gà rán và hamburger vẫn là 2 sản phẩm chủ lực.
Trên thế giới, McDonald’s được xem là hình mẫu về quản trị chất lượng. Các cửa hàng của McDonald’s đều giống nhau về thực đơn (gồm hamburger, khoai tây chiên, phó-mát và bánh táo) với cách bài trí và phục vụ theo cách thức mà McDonald’s huấn luyện cho những franchisee tại trường đại học của họ (Đại học McDonald’s đào tạo hơn 1.000 franchisee về cách tổ chức hệ thống đồng bộ). Trong cuốn Franchise Bí Quyết Thành Công Bằng Mô Hình Nhượng Quyền Kinh Doanh, tác giả Lý Quý Trung có nhắc đến việc cứ 3 tiếng là có một cửa hàng nhượng quyền McDonald’s được thành lập trên thế giới, đồng bộ với toàn hệ thống.

NỘI DUNG KHÁC:

Trả lời