Thực hiện kế sách be bờ tát cá

 Kế sách ” Bè bờ tát cá ” là kế sách thứ bảy trong nhóm kế sách ” Tư tưởng kinh doanh”

Trước mọi tình huống kinh doanh, người làm ăn có tầm nhìn xa trông rộng phải biết đưa ra các giải pháp toàn diện, suy trước tính sau, lường trước mọi tình huống thì mọi việc sẽ thành công. Người ta còn gọi kế sách này là “Chu toàn kế”

 

1. Nỗ lực giữ gìn danh tiếng

Tylenol là một thương hiệu thuốc giảm đau của công ty Johnson & Johnson, do không chứa aspirin nên hiệu quả điều trị khá tốt và được tiêu thụ rất mạnh.
Khoảng gần cuối năm 1982, có 7 người ở Chicago bị ngộ độc và xuất hiện tin đồn rằng nguyên nhân là do uống thuốc giảm đau Tylenol. Thông tin này bị lan truyền nhanh chóng khiến uy tín của Johnson & Johnson ảnh hưởng nghiêm trọng. Người tiêu dùng không chỉ tẩy chay loại thuốc Tylenol mà còn không mua các loại thuốc khác do công ty sản xuất khiến cho Johnson & Johnson đứng trước nguy cơ bị phá sản.

Trước tình thế hiểm nghèo, công ty đã lập tức đưa ra một loạt những quyết sách nhằm cứu vãn danh tiếng của mình.

– Thứ nhất, họ tiến hành nghiên cứu phân tích những viên thuốc mà các nạn nhân đã uống. Kết quả cho thấy những viên thuốc này đã bị kẻ xấu tiêm độc chất Xyanua nên mới dẫn đến tử vong.
– Thứ hai, thay vì trốn tránh trách nhiệm và lánh mặt các phương tiện truyền thông, Ông Tổng giám đốc của Johnson & Johnson đã đích thân lên truyền hình xin lỗi về tai nạn ngoài ý muốn, đồng thời khẳng định thuốc Tyleno thực sự không độc hại, hiệu quả rất tốt và các nạn nhân chết là do uống phải thuốc Tylenol đã bị nhiễm độc.

 

– Thứ ba, công ty tuyên bố thu hồi lại sản phẩm từ tất cả các điểm tiêu thụ, sẵn sàng đổi thuốc mới miễn phí cho khách hàng đã mua thuốc cũ.

– Thứ tư, để đảm bảo an toàn cho khách hàng, công ty tuyên bố sẽ bỏ một khoản tiền lớn đầu tư sản xuất sản phẩm mới dạng bao kín an toàn.

– Thứ năm, công ty treo giải thưởng 100 nghìn đô la cho bất cứ ai nếu cung cấp được những thông tin về hung thủ gây độc.

– Tiếp đó, đến tháng 5 năm 1983, thông qua vệ tinh, Johnson & Johnson đã tổ chức họp báo truyền hình cùng lúc với 30 thành phố lớn của Mỹ, tuyên bố đã khôi phục được sản xuất và chứng minh sự phát triển lớn mạnh của mình.

Bằng sự nỗ lực đồng bộ, cuối năm đó công ty còn nhận được giải thưởng do Hội quan hệ công cộng Hoa Kỳ trao tặng, chứng minh cho uy tín của Johnson & Johnson đã được phục hồi hoàn toàn.

 

Cách thức áp dụng kế sách:

Đây là một ví dụ điển hình nhất về việc quản lý thảm họa trong kinh doanh. Công ty Johnson & Johnson đã bình tĩnh suy xét và đưa ra một hệ thống giải pháp mang tính toàn diện, khép kín để giải quyết triệt để khủng hoảng của mình. Khi sự cố xảy ra, lãnh đạo công ty đã lập tức chủ động tìm khiếm khuyết trong sản phẩm, sử dụng các phương tiện truyền thông đại chúng để công khai xin lỗi cũng như giải thích với người tiêu dùng, đồng thời thể hiện trách nhiệm của mình thông qua việc thu hồi sản phẩm cũ và đưa ra sản phẩm mới an toàn. Chưa dừng lại đó, sau khi khủng hoảng chấm dứt, công ty còn tổ chức họp báo như một thông điệp gửi tới đông đảo người tiêu dùng rằng chúng tôi đã khôi phục được sản xuất và đang phát triển trở lại với những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn trước. Nhờ vậy mà công ty đã giải quyết dứt điểm được tin đồn cũng như sự hoài nghi của người tiêu dùng trên diện rộng, nhanh chóng lấy lại được niềm tin của khách hàng.

Hiện nay, hình thức phục vụ trọn gói (full-service) khá phổ biến trên thế giới và cả ở Việt Nam tuy khá vất vả nhưng công ty nào làm tốt thì thành công thu được sẽ lớn hơn, bởi vì khi mọi nhu cầu mong muốn của mình đều được giải quyết một cách hoàn hảo thì khách hàng sẽ tin cậy và trung thành với công ty hơn. Đó cũng là một hình thức “Be bờ tát cá”

 

2. Phân chia tầng bậc

Có một công ty chuyên sản xuất đồ điện tử khá nổi tiếng ở Trung Quốc tên là Trường Hồng. Chính công ty này đã mạnh dạn nghiên cứu và tiên phong cho ra đời loại tivi màu điều khiển từ xa theo mặt phẳng góc vuông 21 inch. Loại tivi này có tới 19 công năng nổi trội như: nút bấm hẹn giờ, có đồng hồ, tự động tắt máy,… Ngay lập tức sản phẩm đã chiếm lĩnh được thị trường tiêu dùng cao cấp trong nước.

Biết chắc rằng sản phẩm mới thành công thì các đối thủ cạnh tranh sẽ tìm cách sản xuất sản phẩm tương tự để tranh giành thị phần với mình, vì thế phải có phương án đối phó lâu dài. Mặt khác, sản phẩm hiện tại chỉ phục vụ được một nhóm đối tượng tiêu dùng có thu nhập cao, tức chưa “vây bắt” được hết nhu cầu của hơn 1 tỷ dân, Ông giám đốc của công ty Trường Hồng đã suy tính và đưa ra một loạt quyết sách mang tính toàn diện và lâu dài. Ông vẫn cho tập trung sản xuất loại tivi 21 inch với 19 công năng chuyên phục vụ những khách hàng có thu nhập cao, mặt khác ông âm thầm nghiên cứu để cho ra đời thêm 16 loại tivi điều khiển từ xa với kiểu dáng và công năng khác nhau phù hợp với túi tiền và sở thích của mọi đối tượng khách hàng.

Vì thế, khi các đối thủ cạnh tranh nhái lại sản phẩm tivi 21 inch loại 19 chức năng ban đầu của Trường Hồng thì công ty này đã lập tức cho ra loạt sản phẩm khác. Cứ như thế, các đối thủ cạnh tranh luôn phải chạy theo Trường Hồng và thường là thua cuộc.

 

Cách thức áp dụng kế sách:

Như vậy, công ty Trường Hồng đã có tầm nhìn sâu xa, luôn dự tính trước mọi trường hợp có thể xảy ra. Việc không ngừng đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm không những giúp công ty có thể “be bờ” được toàn bộ nhu cầu tiêu dùng trong nước mà còn tạo ra thế chủ động, linh hoạt trước các đối thủ cạnh tranh, khiến cho các đối thủ luôn bị bủa vây trong trùng điệp và không thể nào xoay sở kịp đành phải đầu hàng. Đó chính là “be bờ tát nhiều loại cá”.

 

Đây cũng chính là lý thuyết phân đoạn thị trường, một công ty khi phát triển đến một tầm nào đó họ sẽ tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau để lấp đầy các khoảng trống của thị trường khác nhau. Ví dụ như các sản phẩm của Unilever chẳng hạn chỉ riêng dầu gội đầu Sunsilk đã có tới vài chục loại khác nhau, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng như: dùng cho tóc khô, tóc nhờn, tóc thường, tóc chẻ ngọn, tóc gầu, …Hay cũng là bột giặt nhưng Omo thì dành cho đối tượng thu nhập cao, Viso dùng cho đối tượng có thu nhập thấp hơn,…

 

3. Không thể bỏ qua chi tiết nhỏ nhất

Hồi cuối những năm 80 thế kỷ trước, sau khi khối SEV ( Khối thị trường kinh tế XHCN cũ) tan rã, các ngành sản xuất của Việt Nam nói chung và ngành dệt may nói riêng đều đứng trước tình thế hết sức khó khăn. Nguyên nhân là do trước đây, các đơn hàng đều là do nhà nước đưa về, mặc dù là buôn bán nhưng mang nặng hình thức trao đổi hàng hóa giữa Việt Nam và những nước trong khối. Trong tình hình mới, các doanh nghiệp dệt may phải tự tìm thị trường cho mình.

 

Sau những lần tiếp xúc đầu tiên với đối tác, hàng Việt Nam bị trả lại do không có thương hiệu . Doanh nghiệp Việt Nam đành chấp nhận gia công cho các thương hiệu của nước ngoài.. Khi cầm những chiếc áo do phía ta giới thiệu, phía đối tác tỏ ra rất bực mình và nói rằng “Sao lại mang đồ thứ phẩm sang chào hàng?”. Phía ta rất ngạc nhiên, giải thích rằng đây là những mẫu hàng hóa mới nhất, tốt nhất, chất lượng cao, chất vải cao cấp lại được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại. Lúc đó phía đối tác mới chỉ ra những vết dầu máy rất nhỏ trên tay áo, những đường chỉ chưa cắt hết. Vụ chào hàng coi như thất bại.

Có thể thấy rằng mặc dù đã đầu tư biết bao tiền của vào máy móc công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã nhưng chỉ vì chủ quan, sơ xuất trong khâu kiểm tra chất lượng, hoàn thiện sản phẩm. Chỉ vì bỏ sót những mối chỉ rất nhỏ mà mặt hàng đó đã bị từ chối và bị coi là hàng phế phẩm. Thật là một bài học lớn từ những việc nhỏ.